失去马云指挥后，从杭州过来的老员工能自己搞定的就自己搞定，搞不定的则拿到日常会议上说。日常会议一般能聚集大约30个人，会议一般在吵吵嚷嚷中度过，难以达成共识和决议。这就促使各项目负责人更倾向于各干各的。
在这种局面下，公司还不断招人，因为在马云和投资人的构想中，阿里巴巴是一家“国际大公司”，需要很多人才。可招聘的结果却是，新员工经常到岗一天了都不知道自己应该向谁汇报工作，以及应该做些什么，只好待在工位上假装工作，有人甚至能假装工作一周。
不同地区之间也鲜有联系：当中国团队准备上班时，美国团队正准备下班，再加上语言上的障碍，双方几乎没有交流，就更不要说配合了。不客气的讲，这些分支之间毫无关系，它们只是被同一批资本所供养。
更为糟糕的是，2000年3月之后，供养它们的资本也出现了大问题——互联网泡沫破灭了，纳斯达克指数从5133点一路暴跌至1108点，整个行业陷入寒冬期。
对于阿里巴巴而言，继续融资已无可能，从软银融到的2000万美元成了最后的余粮，而这批余粮到2001年1月也只到账了1000万美元，还够阿里再撑5个月。关明生就是在这个时候加入阿里的。
那时候关明生的朋友很不理解他，说他去阿里巴巴，这个是你一生能做的最没有理智的一件事。
回归中国，回归沿海，回归中央
在关明生刚到公司的时候，马云第一件事就跟他说，12月份我们有很多钱，1000万，他强调是美元。公司的CFO和他说过公司的烧钱率很高，但是因为他不是这个行业的，所以关明生问CFO什么是烧钱率，他说就是很优雅的说你不赚钱。当时的烧钱率每个月接近200万美元，关明生以为是200万人民币，一算很多年可以烧，他加强语气说美元，关明生一算这些钱5个月就没命了。当知道5个月就没命了，所有的注意力就集中了。
首先很简单的，就是要停止烧钱。他就跟马云等高管召开了一次决策会议。会上，他提出了一个名为“三个B2C”的战略，即“Back to China”（回归中国）、“Back to Coach”（回归沿海）、“Back to Center”（回归中央），核心精神则是收缩战线，压缩成本。
关明生认为海外市场并没有多少真实的需求，而且成本奇高，阿里现在需要一个一击即中的市场，这个市场不可能在海外。而在中国市场上，沿海地区最有可能诞生盈利项目，同时，为了降低运营成本，总部不宜放在上海，而应回归杭州。
这一策略得到了马云首肯，这就意味着阿里接下来要进行大规模裁员。关明生亲自包揽裁员行动，他还为行动定了一个很惊悚的代号——“杀人放火”，第一站就是上海总部。
一天，关明生在办公室随便抓了一个二十多岁的老外，问对方具体做什么。了解清楚之后，他又去人事部门问对方的年薪，发现竟然是六位数，还是美元！当时，阿里普通员工的月薪只有一两千元人民币。
关明生决定就从这个小老外“杀”起。他把那个人叫到办公室，说现在是非常时期，你的工作保不住了，我有一个新工作给你，薪水是原来的一半，但股票期权提高三倍，你不能拒绝。小伙子一听傻眼了，坚决不干，对着关明生大吼：你是从土星来的吧？关明生则回应：不干你就走人吧，公司欠你的会给你结清，你的股票期权要在三个月内行权，否则作废。这时，那个小伙子哭了起来，哭累了就去找人事部门办理离职。
关明生首战告捷，不过当他准备找第二个老外时，发现人都不见了，他一打听才知道，那些老外吓得跑去了香港。于是他又追到香港，手起刀落，“杀”得好不痛快。除了“杀人”，他还“放火”，把原来租的高档写字楼退了，然后以1/10的房租在湾仔租了一个小地方，刚好够塞下剩下的七八个“活口”。
这之后，他又马不停蹄地赶到“重灾区”美国，那里有四十多个工程师，每个人的年薪都超过15万美元，再加上税就是二十多万美元，整体成本高达八九百万美元！关明生告诉马云不能心软，除了几个技术专家，必须全部“杀光”。
这之后，他又砍掉了欧洲和韩国的分支，韩国人一开始还挣扎了一下，要求不要关，关明生则回应：每个月只能给你们这么多钱，限期三个月找到盈利模式，否则我飞过来再补一刀。
关明生对别人毫不留情，对自己也不手软。他坚决要求在杭州办公，住在一个日租120元、臭水沟旁、四面透风的旅馆，一住就是两年。
经过这样一番强力整顿，仅用一个月时间，关明生就将烧钱速度从每月200万美元降低到50万美元。第一个月，加上裁员费用，他总共花掉了100万美元，剩下900万美元，还能再撑18个月。
“百年阿里”从培训开始
“杀人放火”行动为关明生初步建立了威望，阿里人发现这个看上去笑眯眯的老先生居然是一个狠角色。不过他们欢迎这样的狠角色，他们觉得阿里太需要这种大刀阔斧的改革者了，去把过去那种带有幻想色彩的玄妙概念，落地为能够省钱或者赚钱的具体政策。
一天，关明生在马云神侃了很久后问道：“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”
这句话把一向能说的马云问住了，在沉默了一分钟后，马云承认：“没错，从来没有写下来，都在脑子里。”
关明生很严肃的对马云讲：“那好，现在就写下来。”
他们先花7个小时梳理出九个价值观，并将其命名为“独孤九剑”。这九个价值观是：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
上任三个月后，关明生对全体员工公布了这套价值观，并推出了三项政策：
其一，以“独孤九剑”作为评估员工的新标准，每个人每个季度都会被评估，评估分数一半来自绩效，一半来自对价值观的坚守，而评估是员工晋升和辞退的主要依据。
其二，员工的雇佣、评估、晋升和辞退等人事决定，要依据“员工的上级和上级的上级加上一位HR”（one over one plus HR）的原则，以保障所有人事决定都清晰，而且在全公司一致。
其三，公司为员工提供两条晋升路径，一条是为想成为管理者的人设置的，另一条则是为想成为专业人士的人设置的，不管选择哪条路径，都会有很好的前途。
为了保障这套价值观能够落地，关明生还启动了一系列以“百年”命名的培训计划，侧重于培训管理路径员工和各地新招销售。在课程安排上，价值观部分占到60%，由马云和关明生亲自授课，负责人事工作的彭蕾则宣讲阿里巴巴的历史。根据新规定，各地的新销售在上岗前必须到杭州接受为期一个月的培训，公司包吃包住，还给工资。
客户第一，员工第二，股东第三
建立价值观后，关明生还需要向阿里人展示其赚钱的能力，否则缺乏说服力。于是他又抛出了“客户第一，员工第二，股东第三”的提法，这套提法的原创者是马云，关明生则将其提到了战略高度。2005年，他组织阿里人又推出一套取代“独孤九剑”的新价值观——“六脉神剑”（客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业），其中第一剑就是“客户第一”。
“客户第一”听上去跟“客户就是上帝”是一个意思，好像是说要有更好的服务态度，但在阿里，这句话的首要意思是布局业务要基于真实的客户需求，而非CEO或投资人的想象。也就是彻底否定关明生加入阿里之前，那种为投资人布局生意的思维方式。
这之后，阿里人便开始脚踏实地寻找真实的客户需求，不久他们就发现了一个大需求。华商韬略将其总结如下：
2000年年底，销售团队发现有一批客户开始咨询，是不是可以通过付费的方式获得比其他商家更靠前的展示，也就是“竞价排名”。这时候，马云和刚上任的关明生决定成立一个新的项目组——中国供应商，拨了30个销售，向中小企业主推销一套售价3.3万元的服务。后来这个项目越做越火，竟然在2001年年底帮公司实现了一个月的正现金流。随后，该项目组被扩编，成立“中供铁军”，并向全国进军。当时长三角和珠三角地区流传着一句话，“防火，防盗，防阿里”，此足见该收费项目的渗透能力。
对于这股需求的开发快速改善了阿里的财务状况，2002年，阿里实现了全面盈利，这不仅给整个团队带去了信心，而且使阿里有实力向其他电商领域进军。
2001年最后一个月，阿里巴巴居然有了现金盈余，并从此进入良性发展。2002年全年实现收支平衡，2003年全年赢利1亿多元。很多人在事后总结阿里成功之道事时，说道：关明生这位阿里巴巴早期的“铁血宰相”，是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物之一。
2004年，在阿里各项业务全面转好后，关明生辞去了首席运营官之职，改任首席人力官，后又退居为资深顾问，最后于2011年2月正式离开阿里。有人说，关明生是马云的“姜太公”，是“帮阿里巴巴熬过第一个冬天的贵人”。他自己则说，“马云是阿里爸爸，我是阿里妈妈，爸爸是保证明天会更好，妈妈是保证天天有饭吃。”
的确，对于阿里人而言，关明生就像“妈妈”一样将整个家族凝聚在一起，并带领大家踏踏实实地过日子，与此同时，他让马云这位“阿里爸爸”理解了价值观是什么，团队是什么，以及生意是什么，而这些商业精髓来源于他服务了15的通用电气——一家诞生于1892年的百年老店。
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